KPI績效考核機制的建立實和施輔導

KPI績效考核機制的建立實和施輔導

     摘 要:分析績效考核的目的和流程。介紹關鍵績效指標理論框架以及考核體系實施的重點及對策。
關鍵詞:KPI;績效考核;考核體系
     通信市場目前形成了多家基礎電信運營商共存且相互競爭的市場格局。隨著市場開放力度的加大,打破壟斷進行重組之后的競爭將更加激烈。通信行業應對市場變革提出了"成為業界領先的綜合信息服務提供商"的戰略目標。要實現這一目標,提高企業績效管理水平,構建以戰略為導向的績效管理體系是其重要保障。因此,需要改進傳統的績效考核方法,促進績效考核的實施與運行。以KPI為核心的績效考核體系將個體績效與組織戰略目標有效地連接在一起,在對員工個人績效進行管理的同時,對戰略目標的實現起到了牽引作用。
傳統的績效考核過分依賴于獎懲制度來促使員工改善績效和提高自身能力,這帶來一些消極的影響,雖然制度是必要,但是制度的功能是不完備的。沒有管理者的關心和努力,制度不過是個空殼。單純依賴定期的、既成的績效評估,就忽略了對工作過程的控制和督導,而對結果的評估并不能改變結果本身。傳統績效考核制度下管理者的角色是警察,考核就是要挑員工的毛病,因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。更可能使員工對業績優秀者產生抵制情緒,使得成績優秀者成為被攻擊的對象。由于對懲罰的恐懼,排斥成績優異者的動機是明顯的。同時,傳統的考核體制缺乏反饋系統,考核結果難以得到應用。因此,現代的績效考核與管理是從組織的核心競爭力出發,以提高組織的綜合能力為目的,以績效管理為手段,來實現組織與員工的利益共享和雙贏。
一、績效考核的目的
在傳統的績效考核制度中,常把績效考核的目的僅限于人力資源管理領域。但是,隨著企業管理的需求和發展,績效考核的目的已經擴展到了更為廣闊的領域,上到確保企業戰略的實現,下到保障具體業務的實施。具體目的如下:
(一)有效推進戰略實施與企業變革
當我們經常探討如何提高企業執行力的時候,我們常常忽視一個事實:績效考核是提高執行力的核心工具。"績效考核程序把我們的戰略轉化為實際的定性目標和定量目標,這些目標被自上而下地層層分解,轉化為各級部門和員工實際的行動計劃,使整個企業成員的目標與企業目標保持一致。
(二)使績效考核體系成為一個好的預警系統
績效考核通過自下而上、周期性地提交績效報告,通過各級管理者定期的評估,清楚地反映了整個企業重要的經營管理活動,實現企業對績效目標的監控實施。管理者可以更好地控制預期發展,因為他們提前獲得了需要的信息。
(三)促進有效的溝通
有效的溝通改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法,它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通,管理者對被管理者的工作進行評判、反饋、輔導,管理者要對被管理者實現目標的能力進行培訓、開發、對其職業發展進行輔導與激勵,這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規范而簡捷的溝通平臺。
(四)塑造契約化管理的高績效企業文化
通過制定公開的績效評價制度,明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序來對工作進行評價,使員工可以明晰企業的游戲規則,通過明確的績效標準對員工的業績進行對照考評可以形成公正評價的氛圍。
(五)是價值分配與人力資源管理決策的基礎
績效考核也是企業價值分配體系的重要基礎。績效考核不僅決定了企業創造什么樣的價值,也決定了企業價值如何分配。通過績效管理,對員工的產出實施考評,可以發現員工適合做什么、需要做的做到了什么程度等。為企業對員工的管理決策,如職位升降、辭退、轉崗、薪酬等提供了必要的依據。同時,解決了員工的培訓、職業規劃等問題,有助于員工個人的職業生涯發展,更好地促進公司和部門的人力資源開發。
(六)核心目的是提升企業績效,實現企業目標
在現代企業中推行績效考核的作用,遠遠超出了人力資源管理的領域,通過績效考核以及相應的管理,可以提高企業的核心競爭力、實現企業戰略目標、實現企業戰略轉型,并且能夠確保企業將組織短期目標與長期目標相聯系等,因而成為企業在競爭環境中確保生存和發展的有效手段。 
二、績效考核流程
績效考核的流程從總體上可劃分為以下五個階段。
三、關鍵績效指標理論框架
關鍵績效指標法(KPI)是麥肯錫公司為了解決戰略實施問題所設計出來的一種戰略分解與控制方法。其核心思想是根據80/20原則找到公司戰略實施成功的關鍵成功因素,并根據關鍵成功因素確定需要對戰略實施過程進行考核的關鍵績效指標。
KPI作為績效考核工具在國內應用時間最早,相對應用比較成熟。從一般意義上說,KPI績效考核體系融合了企業價值管理的思想,是以資本回報率作為公司經營管理效率的核心指標,逐步對應到公司經營部門以至個人。建立分層級的績效指標體系。
KPI指標最早應用時主要考慮公司財務性指標的分解,對于企業其他非財務性的指標難以建立有效的分解體系。分解到部門或個人時,強調KPI指標數量不能過多,指標選取原則為:重要、可控、可量化。 
(一)關鍵績效指標的具體含義
關鍵績效指標(KPI)是基于企業經營管理績效的系統考核評估體系。作為一種績效評估體系設計的基礎,我們可以從以下三個方面深入理解關鍵績效指標的具體含義:
1.關鍵績效指標是用于考核和管理被評估者績效的可量化的,如果可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足,那么就是不符合要求的關鍵績效指標。
2.關鍵績效指標體現為對組織戰略目標有增值作用的績效指標,是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋梁。那么基于關鍵績效指標對績效進行管理,就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。
3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾,員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。有了這樣一本辭典,管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。
(二)KPI體系的設計程序
無論是應用于組織、部門、團隊或是個人的績效考核,我們都期望得到這樣一種績效評估的指標體系:
1.能清晰描述績效考核對象的增值工作產出;
2.針對每一項工作產出提取了績效指標和標準;
3.劃分了各項增值產出的相對重要性等級;
4.能追蹤績效評估對象的實際績效水平,以便將評估對象的實際表現與要求的績效標準對照。
(三)關鍵績效指標在國內企業的應用
關鍵績效指標法早期主要應用在人力資源的績效評估上,如今己經成為企業整體績效管理的主要方法之一。國外許多的專業咨詢公司成功的將此方法應用在ERP理論中。目前國際上90%以上的著名跨國公司在使用KPI體系。很多著名的電信運營商在應用平衡計分卡的同時,也應用了關鍵績效指標法。KPI已經被證明是行之有效的業績管理工具。
(四)企業級KPI設立
雖然KPI要素已經是對企業關鍵成功要素的分解,但是KPI要素同樣不具備可操作性的特點,作為績效考核指標是不可行的。因此,必須將其轉化為更具操作性的企業級KPI。對于一個企業而言,它的行為是很難衡量和描述的,而且對于企業來說,有足夠的業績類指標和能力類指標來反映其績效。所以,一般來說,企業級KPI并不應該包括行為類型的KPI,而應該是一些業績和能力方面的KPI。1.部門級KPI建立
部門級KPI來源于企業級KPI以及部門的相關職責。不同部門的KPI中,這兩個部分所占比重不同。為使部門級KPI達到為企業戰略服務的目的,在設立時,除了依據部門所承擔的工作職責之外,還應對企業級KPI進行分解。企業級KPI分解為部門級KPI的方法:
(1)部分企業級KPI可以由部門直接承接,可以落實到相關部門形成部門KPI。
(2)在對企業級KPI進行分解時,一些企業級的KPI不能直接由某一個部門承接,可能涉及到兩個或更多部門的績效。對于這些不能由某個部門直接承接的企業級KPI,需要對其進行分解再將分解后的指標--落實到責任部門。
(3)采用業務流程-組織結構矩陣法可以對該類企業級KPI進行分解。
部門績效指標體系相比原來的部門指標體系而言,具有以下特點:部門績效指標與公司戰略目標及公司績效計劃具有直接關聯,并能夠通過部門績效計劃的達成而推動公司績效的達成。同時,各部門績效指標體系之間具有內在邏輯關聯,并會相互影響,有利于各部門之間的密切協作。
2.崗位級KPI建立
崗位級KPI是將部門級KPI進行進一步的分解,但崗位級KPI更主要的依據來自于每個崗位的崗位職責,結合崗位特點來制定。
制定崗位級KPI的過程大致如下:
(1)明確崗位職責。崗位職責是我們評價員工績效的內容。明確了崗位職責就解決了評價"什么",從哪些方面評價員工的問題。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得。如果沒有崗位說明書,那在制定崗位級KPI之前,首先必須對崗位進行工作分析,明確其職責。
(2)制定崗位級KPI及權重、標準。崗位級KPI是一種將干得好的和干得差的員工區分出來的工具,是評價員工績效的標尺,其制定的好壞與否直接關系到崗位級KPI的效度。一個好的崗位級KPI需要合適的權重及準確的標準,以便他人對員工的績效進行客觀的評估。
(3)確定評價主體。正確的評價主體才能使崗位級KPI的設定發揮相應的作用,促進員工完成各自績效,達成企業戰略目的。
四、考核體系實施的重點及對策
(一)績效輔導
績效考核體系在建立起來之后,實施才能使這個體系真正發揮其作用。績效的實施從績效輔導開始。績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環節,也是績效管理循環中耗時最長、最關鍵的一個環節,是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節,這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。
在績效管理過程中,容易產生對績效輔導這個關鍵環節不夠重視,一個方面是由于管理者的主觀原因造成的,另一個方面是因為"收集數據"的工作沒有做好造成的。很多關鍵績效指標需要用檢查得來的數據來進行考核,但是收集數據需大量時間、精力,使得績效輔導難以開展,使績效考評也受到影響。更好地開展績效輔導工作,同時為績效評估打下基礎,必須隨時收集員工績效的相關數據。其主要做法有生產記錄法、定期抽查法等。
(二)績效評估
在相應的考核期內對員工的績效表現進行評估,是績效考核的核心環節,在評估中,確定正確的評估者和減少評估的誤差是關鍵。在確定評估者時,360度評估法即多元評估一直備受推崇。但我認為在選擇評估者時,應遵循三點:第一,評價者應有足夠長的時間和足夠多的機會來觀察員工的工作表現;第二,評價者有能力將觀察結果轉化為有用的評價信息并且能最小化績效評價系統可能出現的偏差;第三,評價者有能力提供真實的員工業績評價結果。
(三)績效反饋和績效評估結果運用
績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談,在肯定成績的同時,找出工作中的不足并加以改進。有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。首先,在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁,使考核公開化,確??己說墓膠凸?。其次,使被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善績效。再有,績效反饋可以排除目標沖突,有利于增強企業的核心競爭力。
在績效反饋面談中雙方對績效考核結果達成一致意見時,就可對績效考核結果進行應用了。這種應用是多方面的,例如:調整KPI及其權重、標準;改進工作績效;應用于薪酬管理;評估結果應用于晉升調配;評估結果應用于培訓教育;以及評估結果應用于個人發展計劃等。
面對新的行業發展趨勢,更應該加強績效考核工作的效用性。在將績效考核理論付之于行動中的過程是需要一段時間的。只要在這個過程中不斷地學習、探索和改進,在不斷完善的績效指標體系和實施措施下,才能取得不斷地發展和進步。